Эффективная организация строительного процесса.
Аннотация
Существует большое количество систем управления ("Кайзен", "шесть сигм"), ориентированных на различные аспекты внутри организации. Основной задачей мы ставим работу над оптимальными объемами материальных запасов. Их снижение на строительной площадке возможно путем внедрения системы «Точно вовремя». Она включает в себя комплекс мер по обеспечению бесперебойных поставок материалов на строительную площадку, точно в назначенный момент. Перед внедрением система требует проработки множества деталей: норм выработки рабочими, расходов материалов, условий поставки и много иного... Ключевые слова: система управления, строительный процесс, капитальное строительство, подсистема "Канбан", эффективность, нормы, оптимальные, объемы материальных запасов
Южно-Российский государственный технический университет
Строительная отрасль - одна из наиболее интенсивно развивающихся в России в целом и в Ростовской области в частности. Объем строительных работ уже второй год подряд растет более чем на 18%, в частности, в 2007 году рост составил 18,2%, а объем — 3,3 трлн. рублей. В том числе в России было построено 714,1 тыс. новых квартир общей площадью 60,4 млн. кв. м, что на 19,4% больше, чем в 2006 году. Это самый значительный рост жилищного строительства за последние годы. По сравнению с 2000 годом строительство жилья в России удвоилось; всего за последние 7 лет в стране было построено почти 300 млн. кв. м. В Ростовской области при объемах строительства 1,7 млн. кв. м (2,8% суммарного значения) темпы роста составляют 22,9% [1].
В Новочеркасске за прошедший год было введено в эксплуатацию 62000 квадратных метров жилья. Основная часть введенного жилья приходится на строительство в частном секторе: возведение индивидуального жилья.
Рынок капитального строительства в Новочеркасске представлен местными компаниями: «МитосСтрой», ОКС СКВО МВД РФ,«СтройМастер»,«Росстрой», «Строймонтаж». На данный момент, по объемам введенных площадей, лидером в сегменте жилых квартир является компания «МитосСтрой». Эта компания возводит многосекционный четырнадцатиэтажный жилой комплекс «Олимп», общей площадью 22000 квадратных метров, так же занимается возведением комплекса «Сенной», общей площадью 8000 квадратных метров. За ней следует ОКС СКВО МВД РФ (военное строительство). В планах этой организации сдать в этом году дом в микрорайоне «автовокзал». Его общая площадь составит около 10000 квадратных метров. На третьем месте по введенному жилью идет фирма «СтройМастер». За последний год ею было возведено две секции дома на улице Мацоты и жилой пятиэтажный дом на улице Буденовской общей площадью 6000 квадратных метров. На четвертом месте идет компания «Росстрой». Основным направлением фирмы является строительство коммерческой недвижимости. В этом году был сдан жилой шестиэтажный дом площадью около 2900 квадратных метров, на данный момент на рынок пытается выйти новая компания «Строймонтаж» с большим участком земли 2.5 га. в новом микрорайоне «Западный». Если эта компания начнет разработки этого участка, то она выйдет на лидирующие позиции в городе.
Можно сделать вывод, что компания «СтройМастер» занимает средние позиции на строительном рынке Новочеркасска по введенному в эксплуатацию жилью. Компания производит качественный продукт, приобретаемый на стадии первоначального строительства. Все квартиры в домах приобретаются до сдачи дома в эксплуатацию. Это говорит о высоком качестве продукта, доступных для населения ценах и высоком доверие к фирме.
Известно, что каждый инвестор пытается получить наибольшую доходность от вложенных инвестиций. В условиях конкуренции попытки увеличить прибыль за счет повышения цены не приводят к успеху. Единственный путь максимизировать доходы- завоевание новых долей рынка. При всех прочих равных условиях, для потребителя основным фактором является цена продукта. Именно ее снижение может увеличить объем реализации. Однако уменьшение стоимости за счет снижения прибыли не представляется разумным. Основным направлением деятельности должно стать снижение внутренних издержек предприятия. Многие руководители этот вопрос отодвигают на второй план, уделяя все свое время работе с внешней средой. Тем не менее, именно правильное управление внутренней средой организации позволяет добиться высоких показателей капиталоотдачи.
Строительство имеет множество проблем: препятствие государственных органов, природные условия, длительное омертвление капитала, нехватка квалифицированных кадров и как следствие плохое качество и многое другое. Большое количество этих факторов не подвластны предприятию вовсе, некоторые можно сгладить, на другие же необходимо оказывать непосредственное влияние. К факторам, на которые фирма должна оказывать воздействие и уменьшать их влияние относятся омертвление капитала и повышение качества строительства.
Омертвление капитала приводит к огромным потерям, которые зачастую принимаются инвесторами как вынужденные. Однако избавление от них позволит не только получить дополнительную прибыль, но и снизить цену продаж, что даст неоспоримое преимущество перед другими компаниями на рынке. К примеру, инвестиции, вкладываемые на строительство пятиэтажного жилого дома на 3000 квадратных метров, составляют порядка 45 000 000 рублей, возведение такого дома занимает не многим более одного года. Если представить, что удастся высвободить, хотя бы 15% от суммы финансирования, это даст годовую прибыль равную 1 000 000 рублей.
Каким же образом снизить эти затраты? Большая часть финансовых потоков инвесторов в строительство направляется на создание материальных запасов: кирпича, цемента, песка, плит перекрытия. На объектах создаются запасы, часто превышающие месячные потребности. Материалы, просто лежащие на строительной площадке, не создают добавленной стоимости, а наоборот несут в себе одни убытки. Руководители объясняют это сложностью расчетов необходимых запасов, недобросовестностью поставщиков. На самом же деле, этим вопросом никто в организации конкретно не занимается. Все перекладывают эти вопросы друг на друга. Однако экономия бы с большим перевесом покрыла заработную плату специально выделенного для этого сотрудника.
Существует большое количество систем управления ("кайдзен", "шесть сигм"), ориентированных на различные аспекты внутри организации. Основной задачей мы ставим работу над оптимальными объемами материальных запасов. Их снижение на строительной площадке возможно путем внедрения системы «Точно вовремя». Она включает в себя комплекс мер по обеспечению бесперебойных поставок материалов на строительную площадку, точно в назначенный момент. Перед внедрением система требует проработки множества деталей: норм выработки рабочими, расходов материалов, условий поставки и много иного.
Составной частью этой системы является подсистема «КАНБАН». Ее задача заключается в своевременном оповещении поставщиков о необходимости того или иного материала или комплектующих. Данная система с успехом применяется на машиностроительных предприятиях Японии и США. Основные принципы системы используются в строительных отраслях многих европейских и западных стран. Сама система была создана для машиностроительной отрасли и, конечно, при внедрении в строительство, она требует некоторого видоизменения. Ее применение в строительстве возможно на всех уровнях организации. На больших объектах система может применяться не только для регулирования объемов запасов, но и между отдельными участками строительной площадки: потребность в материале, рабочей силе, перенаправлении техники. Внедрение системы не только уменьшит производственные запасы, но и заставит сотрудников более качественно выполнять свои должностные обязанности, так как их ошибки или просчеты могут остановить весь строительный процесс. «Канбан» являясь подсистемой «Точно вовремя» налаживает работу не только внутри строительной организации, но и за ее пределами. Практически все предприятия - поставщики пытаются найти постоянных клиентов. Именно на постоянное взаимодействие направлены усилия при реализации принципов этой подсистемы. Предприятия, внедрившие «вытягивающую» систему поставки материалов добиваются большого прогресса в сокращении материальных запасов. Внедрение системы на принципах «вытягивания» в машиностроении и в строительстве имеют некоторые различия в системе взаимодействия.
На машиностроительных предприятиях система оповещения карточками работает в горизонтальном направлении: из цеха в цех. В строительстве эти карточки должны двигаться по вертикали: от низшего звена организации к высшему. Отдел снабжения должен знать примерные нормы выработки материалов, то, какие именно материалы используются на данном техническом этапе. Фактические же данные должны исходить от тех, кто использует этот материал. В данной информационной системе используются все звенья организации. Для более достоверного оповещения предлагается ввести личные карточки строителей и прорабов. Каждый строитель по окончанию рабочей смены делает отметку о выработке. На основании всех карточек, прораб делает сводку об общей выработке. Далее карточка прораба следует в офис, на основании которой производится анализ остатков и производится заказ (рис. 1).
Рис. 1 Движение карточек канбан в ООО «СтройМастер».
Необходимость в этой системе возникает по причине того, что выработка может значительно варьироваться в зависимости от природных условий, невыхода сотрудников. Так же могут меняться планы прораба по производимым работам. Система предупреждает ситуации перенасыщения запасов, поставки материалов не в срок, не той номенклатуры и не того качества. Использование системы «точно вовремя» позволяет направлять меньшие средства на материалы, тем самым высвобождая средства, которые могут приносить инвесторам дополнительную прибыль.
Внедрение системы «канбан» внутри предприятия не является проблемой. Основные трудности возникают с поставщиками материалов. Предприятия достаточно часто поставляют продукцию с опозданием, от нескольких часов до двух недель. Единственный способ борьбы - выдвижение претензий, однако, достаточно часто споры доходят до суда, что не очень благоприятно, так как судебные споры в нашей стране очень длительны и дороги. Практика показывает, что основная масса договоров заключается на условиях поставщика, он очень часто навязывает свои условия, которые порой приходится принимать, надеясь на то, что никаких претензий не возникнет. При конфликтной ситуации часто оказывается, что поставщик оставив себе лазейку в контракте выполнил все его условия. Еще хуже, когда контракты держатся на личных отношениях, что так же не редкость. Оба варианта грозят остановкой строительства, что совершенно не допустимо. В таких условиях следует постоянно производить мониторинг контрагентов. Налаживать сотрудничество только с одним поставщиком - значит заведомо подвергать себя опасности недопоставки материалов.
Для того, что бы внедрить данную систему, на наш взгляд, необходимо работать над следующими направлениями:
1.Необходимо усилить юридическую сторону договорных отношений. С договорами должен работать квалифицированный юрист. В них должны быть четко оговорены качество продукции, цена, сроки поставки, и санкции за не исполнение условий. Последний пункт очень часто опускается, когда же возникает конфликтная ситуация, поставщик просто «разводит руками».
2.Необходимо заключать параллельные договоры на поставку. В нынешней ситуации практически не осталось таких материалов, которые бы делал только один завод. Поставщики постоянно борются за потребителей. В случае отказа основного поставщика, необходимо иметь запасной вариант снабжения.
3.Внедрять сетевое планирование. С помощью сетевого графика возможно производить анализ состояния процесса в каждый заданный момент времени, определять последовательность работ, которая может задержать выполнение плана к намеченному сроку (критический путь), и, таким образом, дать руководству возможность оперативно принимать необходимые меры. Процесс сетевого планирования достаточно трудоемок, за него на предприятии должен отвечать конкретный работник. Все сотрудники организации должны понимать, что от их организованности и ответственности зависит бесперебойная работа, а соответственно и их заработок.
4. Разработать и внедрить систему менеджмента качества. Важным аспектом в строительстве является контроль качества произведенных работ. В условиях жесткой конкуренции, в том числе, при участии в тендерах, сертификат соответствия системы менеджмента качества организации, требованиям стандартов ИСО 9000, является важнейшим свидетельством стабильности организации в обеспечении качества продукции (работ, услуг) и, соответственно, способности организации удовлетворять растущие требования заказчиков. Внедрение ИСО 9000 требует не только внешняя, но и внутренняя среда. Постоянные исправления выполненных работ заставляют инвесторов вкладывать средства вторично, отнимая большое количество времени у самих строителей и , тем самым, задерживая запланированные сроки сдачи. Однако, даже не этот фактор самый главный. Строительство - такой вид деятельности, что порой, совершенные ошибки становится невозможно исправить, так как органы государственного контроля (Гостехнадзор) запрещают дальнейшее строительство и эксплуатацию. Вынесенный вердикт может безвозвратно забрать несколько десятков миллионов рублей вложенных в возведение объекта. Своего вида «страховкой» от таких происшествий может служить мотивация работников, отвечающих непосредственно за соблюдением норм строительства.
Список литературы
1. www.gks.ru
2. Я. Монден. "Тоета. Методы эффективного управления." -М:Экономика,1989.-287с.
3. У. Левинсон, Р.Рерик. "Бережливое производство."- М:Стандарты и качество,2007.-320с.
4. М.Вэйдер. "Инструменты бережливого производства." - М:Альпина Бизнес бук,2007.-51с.
5. 5. www.isu9000.ru
20 июня 2008 г.